Gestão do stress

O stress é o que se faz com ele. Supere-se!

É possível transformar o stress numa mais-valia. E, contrariamente ao que se possa pensar, os líderes têm redobradas responsabilidades nesse processo.

 

A história é apenas mais uma. As causas, essas são quase sempre as mesmas: medo de errar, medo de dar um passo em falso, medo de não corresponder às expectativas. Enfim, medo, embora muitas vezes mascarado, de não ser capaz de agarrar a oportunidade.

Sem querer pôr em causa as definições que o mundo científico foi construindo ao longo das últimas décadas – especialmente desde a segunda metade do século XX – tenho uma visão muito particular sobre o stress: é aquilo que sentimos e a forma como reagimos perante um desafio. Espantado? É mais simples do que parece.

O canadiano de origem austríaca, Hans Selye, foi o primeiro estudioso a apresentar o stress como um elemento neutro. Ou seja, o stress não é, só por si, negativo ou positivo. Para algumas pessoas, funciona como factor inibidor: acovarda, intimida, bloqueia as acções e leva o indivíduo a fugir do desafio. Noutros casos, ele assume-se mesmo como um aditivo emocional: a pessoa redobra a energia, enfrenta os obstáculos e convence-se que vai vencê-los.

Hans Selye resumiu o “processo de stress” a um quadro simples: “estímulo-reacção”. De facto, a teoria que desenvolveu é muito mais abrangente, mas este ponto de partida é fundamental para percebermos, mais à frente, as minhas ideias sobre a forma de gerir a pressão.

Resumindo. Perante um estímulo exterior, que denomino de “desafio”, o organismo humano coloca-se em estado de alerta e manifesta vários tipos de reacções: o coração acelera e aumenta o nível de oxigenação do cérebro e dos músculos, as pupilas dilatam, a respiração torna-se ofegante, as mãos e os pés ficam gelados, a boca seca, etc.

Perante o cenário, o organismo tem duas formas de canalizar este novo fluxo de energia: ou potencia uma reacção de fuga ou luta. Isto é, se o indivíduo for capaz de lidar com esse “estímulo” – muitas vezes associado a uma “ameaça” ou “perigo” – a “tensão” é colocada ao serviço do “combate” e funciona como uma dose extra de motivação. No entanto, se a pessoa não for capaz de promover em si própria esse equilíbrio, desenvolve um sentimento de impotência e acaba por optar pelo caminho mais fácil: foge, desiste.

Isto tudo para dizer que o stress só existe na exacta medida em que é uma construção que resulta da interpretação de um determinado acontecimento. A conotação positiva ou negativa do stress é-lhe atribuída pela própria pessoa, quer através da forma como percepciona o desafio quer pelos mecanismos encontrados para canalizar as tensões.

Esta pequena introdução teórica serve para explicar que não tenho qualquer estratégia para eliminar o stress. Na realidade, pretendo apenas mostrar que é possível transformar o stress numa mais-valia e que, contrariamente ao que se possa pensar, os líderes têm redobradas responsabilidades nesse processo.

 

 

Stress: um jogo de grandes oportunidades

 

Ouvi barulho no corredor e já passava das cinco da manhã. Confesso que pensei que alguém tinha furado as regras do grupo e que estava a chegar naquele momento ao hotel. Quando espreitei vi que estava um dos meus jogadores em cuecas a fazer exercícios de velocidade no corredor. Percebi logo que se tratava de uma situação clara de stress pré-competitivo. O jogador em causa sabia que no dia seguinte ia substituir, no “quinze inicial”, um colega seu lesionado, pois tínhamos combinado isso durante a reunião de equipa da tarde anterior.

Aquilo que estava a ver por entre a porta do meu quarto exigia uma tomada de posição cuidada e eficiente. Na manhã seguinte conversei com ele. Disse-lhe que tinha dormido com o meu travesseiro e que iríamos manter o sistema e a estrutura da equipa. Ou seja, que ele não entraria de início, conforme já estava estipulado, mas que seria uma aposta durante o encontro, como era habito.

Hoje estou certo de que tomei, de facto, a melhor decisão naquela altura. Existia sobre os ombros dele uma enorme pressão e era evidente que não estava preparado para agarrar o desafio. Assim, evitei uma situação de insucesso e um possível caso de frustração.

Este episódio serve para demonstrar uma das minhas ideias-chave nesta matéria. O stress está claramente relacionado com duas curvas: a da motivação e a da ansiedade. Dizer isto de outra forma não é mais do que explicar que uma gestão equilibrada do stress depende de um grau de motivação óptimo, ou aproximado, e de um efectivo controlo dos níveis de ansiedade.

Chegados a este ponto, é necessário compreender que um líder tem à sua disposição várias formas de ajudar o seu grupo a lidar com o stress – como veremos adiante. Ainda assim, a questão inicial deve ser: como posso ajudá-los a controlar a ansiedade?

O principal adubo dos estados de ansiedade é a incerteza. Quando olhamos em frente e as coisas não aparecem de forma clara, a tendência natural é para começarmos a levantar um conjunto de dúvidas. Pior do que isso: com o passar do tempo, a incerteza que imputávamos inicialmente ao projecto que nos apresentaram ou à estratégia definida, projectamo-la em nós. Interiorizamos que não somos capazes de ser uma mais-valia e que o mais certo é falharmos.

Ora, cabe ao líder reduzir ao máximo o grau de incerteza dos seus colaboradores, tentando destruir quase todas as suas dúvidas. Como? Por exemplo, explico-lhes quem é o adversário, como joga, quem são os elementos que podem desequilibrar, até lhes dou notas sobre as características socioculturais do povo. Analisamos o local do jogo e o clima e as características do árbitro que vamos encontrar. A par desta contextualização minuciosa para combater a incerteza, aposto naquilo que a que se chama “o reforço da segurança”. Depois de lhes entregar todos os dados sobre o adversário, explico-lhes que armas vamos utilizar para levá-lo de vencido.

No mundo dos negócios as coisas passam-se precisamente da mesma forma. Por exemplo, quando delegamos maiores responsabilidades em alguém ou simplesmente lhe atribuímos novas funções, temos que ter uma preocupação particular com o enquadramento. É errado acreditar que uma pessoa vai conseguir lidar com o stress apenas porque ficou satisfeita com a “promoção”. Enquanto líder de equipas, não se canse de tentar aniquilar o nível de incerteza dos seus colaboradores: recapitule os objectivos, volte a explicar os pontos estruturantes da estratégia e mostre-se disponível para esclarecer qualquer tipo de dúvida. Não se esqueça: uma pessoa que se sinta perdida no projecto em que está integrada, tem o dobro da probabilidade de ser “engolida” pelo stress.

Como vimos no início deste capítulo, nem toda a gente é capaz de canalizar a pressão no sentido da superação do “desafio” que lhe é apresentado. Logo, a cedência às primeiras manifestações de stress aparece como uma espécie de “tem que ser”. Engano. Deixar-se vencer pela pressão não é, nem pode ser, uma inevitabilidade. Para contrariar este mito, o líder deve recordar aos seus colaboradores a seguinte equação:

 

Stress = Desafio = Oportunidade

 

É fundamental explicar às pessoas que o stress não é obra do acaso, está sempre associado ao aparecimento de um desafio e, por consequência, à possibilidade de concretizar uma oportunidade: vencer. Não faz sentido cultivar o mito de que o stress é, por natureza, um bloqueador de acção. O stress é aquilo que cada um de nós quiser que ele seja.

Portanto, se já vimos que é o próprio indivíduo a fonte do stress e que esse mesmo stress pode ser usado como um aditivo motivacional, o segredo passa por aprenderemos a reconhecer essa pressão, controlá-la a e pô-la ao serviço dos nossos objectivos. Enfim, mais não é do que saber transformar o tal “stress negativo” em “stress positivo”, encontrando na pressão uma verdadeira aliada.

Fonte: Retirado do Livro Compromisso: Nunca Desistir, de Tomaz Morais com a colaboração de Carlos Mendonça.
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