Espírito de grupo

Espírito de grupo - a equipa como uma unidade

Só consigo entender a equipa como uma unidade, onde o todo é sempre superior à soma das partes e o “eu” aparece inevitavelmente depois do “nós”.

A unidade – chamemos-lhe a partir de agora “espírito de grupo” - constrói-se na diversidade de talentos, de opiniões, de formas de estar e de vero mundo. O segredo passa pela capacidade de colocar tudo isso ao serviço do colectivo. De que forma? Compreendendo desde logo que existem três pilares em que assenta a construção desse espírito: altruísmo, noção de compromisso e criação de “Values and Standarts.” Prefiro baptizar esta trilogia de – “primeira linha”. Daí estendem-se todos os outros elementos fundamentais para a criação de uma espécie de “pulso fechado em que os dedos estão todos muito juntos”. Destacam-se, por exemplo, a autoconfiança, capacidade individual e colectiva, vontade inabalável de vencer, respeito pelo adversário, humildade, e atitude positiva.

Este conjunto de aspectos básicos para a criação de um espírito de grupo efectivo é perfeitamente interiorizado pelos atletas. Percebe-se isso com a convivência, nota-se nos gestos e nas conversas. Quem duvidar, aceite o desafio de analisar os recortes de imprensa dos últimos anos e compreenderá uma realidade pouco surpreendente para quem está perto dos “Lobos”: todos acreditam que é nesse “espírito de grupo” que reside a sua maior força.

 

Com o Tomaz, o rugby deixou de ser lazer e a selecção passou a ser encarada como uma verdadeira religião.”

Luís Piçarra, antigo capitão da selecção de “quinze”

 

“O espírito de grupo é a grande alma da selecção. É normal que todos queiram um lugar e é claro que há competição, mas sem quezílias. Este é um grupo bastante unido e principalmente sincero, tanto jogadores como equipa técnica.”

Gonçalo Malheiro (Jornal “O Jogo””, 2 de Abril de 2004)

 

“Os 96 pontos conseguidos no Torneio Europeu das Nações foram muito importantes, mas o essencial foi ter ajudado nas vitórias da selecção, tal como os meus colegas fizeram, pois só marquei estes pontos porque toda a equipa trabalhou para eu conseguir.”

Gonçalo Malheiro (Jornal “O Jogo”, 2 de Abril de 2004)

 

“Confesso que posso ser individualista a jogar, até me chamam Quaresma, mas o importante é o espírito de equipa. Posso marcar 20 pontos e ser o melhor, mas posso também não marcar nenhum. Só me interessa é que a equipa ganhe. O Tomaz é exímio a explicar a importância desse espírito.”

Pedro Leal

 

Altruísmo – o “espírito de sacrifício” treina-se

A noção de altruísmo é um dos pilares que sustenta a consolidação do verdadeiro “espírito de grupo”. Desenvolvida em meados do século XIX por Augusto Comte – filósofo francês – a ideia aparece para caracterizar as predisposições humanas que nos motivam na dedicação ao próximo. Não é solidariedade. É também isso, mas muito mais. Qualificamos de altruísta aquele que está disposto a “colocar-se ao serviço”, mesmo que isso acarrete sacrifício ou prejuízo pessoal.

Ora, quando falamos na sedimentação de dinâmicas de grupo é necessário reforçar o papel desse tal “espírito de sacrifício” – o motor que nos move no sentido de nos superarmos em nome de objectivos comuns. Mas aprende-se a cultivar esse espírito?

É possível treinar a predisposição para suar a camisola em nome do grupo? Acredito que sim.

É claro que todos nós temos predisposições que vamos desenvolvendo ao longo do tempo. Ninguém questiona que determinados episódios das nossas vidas influenciam decisivamente a forma como nos posicionamos face a novos desafios. Até aqui tudo bem. Mas o que a maior parte das pessoas desconhece é a possibilidade de treinar, por exemplo, o espírito de sacrifício. Quando obrigo os meus jogadores a terminarem os treinos em situações de grande desgaste, estou a mostrar-lhes que no alto rendimento a fronteira entre o sucesso e o insucesso é muito ténue – no mesmo segundo posso ganhar e perder. A esse respeito, dizemos mesmo que o jogo só acaba no balneário e não quando o árbitro apita.

A verdade é que este trabalho em torno do “culto” do espírito de sacrifício tem dado resultados. Portugal parece talhado para vencer as partidas a caminho do duche. Para a história fica o pontapé de Gonçalo Malheiro, em Coimbra, no dia que Portugal se sagrou, pela primeira vez na sua história, campeão da Europa “B” em rugby de “quinze”. Isto para não detalhar, pelo menos para já, o ensaio de Diogo Mateus também nos derradeiros instantes de uma partida histórica contra a poderosa Geórgia: 34-30 foi o resultado final naquela tarde no Jamor.

Costumo dizer que o treino do espírito de sacrifício é uma forma de mostrar aos meus jogadores que, nas sociedades contemporâneas, o talento só por si já não significa absolutamente nada. É essencial que esse talento seja traduzido em trabalho e esse trabalho se reflicta no rendimento de toda a equipa. Nesse caso, o papel do líder dentro de qualquer organização não é impor o sacrifício, mas incutir nos colaboradores essa vontade de se colocarem ao serviço. Por exemplo, não vale a pena forçar alguém a dedicar mais tempo à empresa e a sacrificar, ainda que pontualmente, um detalhe da sua vida pessoal em prol do trabalho. No dia em que um colaborador se esquecer das horas e perder o último autocarro, então sim, o líder pode começar a pensar que está no bom caminho.

 

Noção de Compromisso: “o contrato invisível”

Compromisso é palavra-chave num grupo, mas esse mesmo compromisso começa precisamente na relação que o jogador deveser capaz de estabelecer consigo mesmo. A primeira coisa a fazer é tomar consciência do comprometimento individual - cada pessoa deve assumir a obrigatoriedade de ser rigorosa e exigente consigo própria. Se está a trabalhar numa equipa e assume esse ‘pacto’ com o grupo, então tem que estar presente, ‘vestir a camisola’, ser solidária, não desistir, aceitar as regras e o resultado final como o produto de um trabalho em equipa.

Tudo isto se passa naquilo que denomino de “dimensão do invisível”. Neste caso, o comprometimento não tem suporte físico – não há assinaturas, não há papéis nem notários –, é ”apenas” um sentir e uma responsabilidade assentes num pacto emocional que, apesar de tudo, ninguém parece ter coragem de quebrar.

 

Values and Standards: até as cervejas estão contadas!

No segundo estágio, em 2001, surgiu pela primeira vez a ideia de elaborar um documento que ajudasse a reforçar o sentido de compromisso entre equipa técnica e jogadores, e entre os próprios jogadores. Com esse objectivo, encontrámo-nos – os 35 elementos da “família Portugal” – numa sessão de “Team-Building” (reunião de equipa) e construímos um contrato apelidado de “Values and Standards”, onde ficaram definidas todas as expectativas e regras do grupo.

Assumo que não foi fácil. Só depois de muito trabalho, discussão e esclarecimentos, foi possível chegar a acordo sobre os “Values and Standards” para a época. Para trás ficaram as divergências do debate e as visões individuais. Uma vez alcançado o consenso, os compromissos assumidos convertem-se em “regras de ouro” da equipa. A partir desse momento, a questão da auto-responsabilidade passa a ser central no controlo das relações, uma vez que o documento foi elaborado por todos e para todos – quem quebrar o acordo está a violar regras criadas por si e assumidas perante todo o grupo.

Estaria a mentir se dissesse que é fácil gerir este tipo de “mecanismos auto-reguladores”. As dificuldades que encontro estão sempre associadas a uma característica que estrutura o nosso sistema educacional: temos tendência para sermos muito mais exigentes com os outros, facturando-lhes tudo aquilo que não somos capazes de cobrar a nós próprios.

Assim, e para contrariar esta condição quase inata, é necessário que tudo fique definido no documento de compromisso. Quando me pedem para dar um exemplo do grau de detalhe dos “Values and Standards”, costumo dizer que até está acordado o número de cervejas que a equipa bebe para festejar uma vitória.

O que não fica definido nos “Values and Standards” são os objectivos concretos em termos de resultados desportivos. Contudo, tenho a certeza que há palavras que não param de ecoar na cabeça dos meus jogadores e que, só por si, constituem um novo contrato invisível: combinei então com os meus jogadores que iríamos fazer os possíveis e os impossíveis para chegar ao Mundial.

Outro dos aspectos importantes neste contexto da concretização dos acordos colectivos, prende-se com a sua própria durabilidade. Nenhuma organização pode tornar-se refém de “regras” que os colaboradores já esqueceram ou nas quais deixaram de se rever. Quando isso acontece, os “Values and Standards” devem ser reavaliados e, se necessário, reformulados com uma nova sessão de “Team-Building”. O que não acontece, na maioria dos casos, porque as estruturas revelam constantes resistências aos processos de mudança.

A grande parte dos líderes lida mal com o confronto inerente à reavaliação e alteração deste tipo de contratos colectivos. Sentem que os seus “dogmas” podem ser postos em causa e que, por arrasto, a sua posição dentro da estrutura corre o risco de ser enfraquecida. Nada mais errado. Os líderes não esmorecem com alterações de paradigmas, mas desgastam-se quando as organizações perdem a capacidade para questioná-los.

Fonte: Retirado do Livro Compromisso: Nunca Desistir, de Tomaz Morais com a colaboração de Carlos Mendonça.
Partilhar »